浅议组织结构的优化对贯彻QS-9000标准的作用 　　　　　　　　　　　　　　东风汽车紧固件公司 朱达宏 　　内容提要：本文分析了当前国企普遍存在的组织结构的问题及其带来的种种弊病，阐述了进行组织结构扁平化、流程化变革的重要性和必要性。提出了按照QS-9000标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法，以及应该贯彻的管理哲学。 主题词：组织结构 优化 标准 作用 　　随着中国市场规则的日益规范，以及加入WTO的巨大压力，继贯彻ISO9000系列标准的热潮之后，许多汽车行业管理者都将目光投向QS-9000标准，先后开始了贯彻QS-9000标准的进程。同时，管理者们越来越认识到，市场竞争中的有力武器，不仅仅是一张证书，而关键在于由此带来的不断提高的产品质量。他们开始寻求一套科学的管理体系，以便真正提高企业的管理水平。 　　一、当前企业普遍存在的组织结构的问题及弊病 许多企业的管理者意识到，贯彻ISO9000系列标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯标似乎就是走形式，甚至一度产生怀疑，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到福特流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力。其结构大体是按照亚当．斯蜜的分工论建立起来的，即按照专业属性进行分工，企业管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成了管理上的偏离。管理职责和组织结构的弊病，导致企业出现种种弊病。 　　1、信息管理的混乱。多层次的组织结构，必然导致信息传递的漫长曲折，企业的信息往往需要逐级汇报，那么信息传递的同时也在逐渐丢失，更加上各级人员为自己私利的考虑，比如说“报喜不报忧”，到使用信息的地方已面目全非。不论是自上而下，还是自下而上，以及外部的信息，都无法真正到位。最后的结果，可能对任何一项业务，都没有人能够得到足够的信息，所有人员都漫无目的，不明方向。 　　2、反应迟钝、变革缓慢。有人将有些企业的管理方式形容成“针眼型”的管理，任何一项业务，都需要经过许多“针眼”，即需要各个层次的特定的人员来落实，缺一不可。企业也会有一些科学的决策，但在推进落实的时候很容易就走样：策划和计划阶段，没有认真分析工作的过程和流程，总体方案、步骤和分工不够明确；实施阶段，各阶层的理解有偏差，再加上职能的交叉而形成的多方管理，到关键的实施阶层却不知道怎么操作，由于计划不清晰，各阶层无法良好运作，推进者无法真正跟踪实施情况；验证阶段，一方面是既成现实，另一方面也根本无法把握存在的问题；总结阶段，只是说说优点，谈谈成绩了事。最后，业务就成为另外一种状态，造成了企业长期的走形式、换汤不换药，企业难以被日新月异的市场动态所触动，自身也难以进行科学的变革。贯标工作本身也因为这样的方式变成了形式化。 　　3、人员。企业的发展，最终的决定因素在于人员，除了少数以商业炒作为目的外，大多数企业家都认为现代企业的竞争实际是人才的竞争。人才引进固然是一种有效的办法，但对经济实力相对薄弱的国企来说，自身的培养是唯一出路。国企的的人才普遍存在知识面窄等弱点，为什么国企的人员在内表现一般，到外资企业就能表现良好，就缘于国企人才培养和运用方式上的落后。一方面是企业的文化，这种组织结构容易形成部门之间的互相贬低和不信任，很多职员存在消极和对抗心理，而管理者大多就事论事，并没有有效营造积极的文化氛围。另一方面，国企的分工方式单一，人员一般只是按照管理者划定的工作范围开展工作，无法接触全方位的专业知识，即使是在企业内部，也是隔行如隔山；而对专业的深度而言，由于企业内部大多各自为战，难以得到其他条件的支持，专业研究也很难进行，仅靠平时的积累，其理论水平同时受到限制。应该说企业不是缺少人才，而是不会培养和运用人才。 　　4、激励。由于组织结构的落后，分工的混乱，企业根本无法真正把握人员贡献的大小，也无法明确事故的责任，可以说没有突破平均分配的范畴，它所带来的人浮于事的问题是致命的。 　　二、企业面临的市场环境 　　当前，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。其一，随着ISO9000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。其二，网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，同时网络在经济方式中的位置已初步显现，不可否认，网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。经过一段时间的阵痛，许多大型跨国公司已经进行了内部的调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。 　　在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站稳了脚跟，具备了一定的竞争力。但是加入WTO以后，面对全球化市场的考验，这些初生儿还要走过漫长曲折的道路。国内企业大多已经实现了一定的规模，在当今知识经济时代，所担心的是未能掌握核心技术，而技术实力分布的底层，存在于各类专业人员的头脑之中，由各类专业人员所拥有，技术的发展依托于管理，管理必须具备促进专业人员不断学习并发展技术的功能，在知识飞速发展的时代，没有先进的管理，不可能真正拥有领先的技术。中国企业的悲哀，不在于现在的技术落后，而在于面对低效劳动一筹莫展，停步不前，寻求一种科学的管理模式，营造核心竞争力，是国内大企业保证长期成功的紧迫任务。 　　三、组织结构扁平化、流程化变革的基本原理和管理哲学的转变 进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高。世界顶级计算机企业惠普公司在1996年陷入困境，销售额增长率跌破历史记录，营业收入从上年的22%降为12%，面对危机，他们首先加强了公司组织结构的建设，调动了全体员工的积极性和创造性，经过系统的变革，他们迎来了第二次辉煌，焕发出新的活力。我们贯彻QS-9000标准，首先也应该关注组织结构的建设。 我们首先研究一下电脑的工作原理。电脑由CPU、硬盘等一些实体通过一定的联系和接口，组成一个体系，每部分完成特定的工作，按照流程组合从而能够完成各种任务；大型计算机软件同样如此，将各种功能封闭在许多小模块里，每个小模块都具备输入和输出接口，按照设定的流程组成一个大型的体系，具备一个卓越的功能。企业的管理模式，同样需要组建一种流程化的管理模式。QS-9000标准是科学技术发展的产物，是汽车行业变革的科学依据，它明确了市场需求，阐述了供方必须进行的工作，表明了确保产品具备市场竞争力的必备条件，为企业提供了一种科学的模式。 　　现代管理八大原则和ISO9001-2000标准强调“过程识别”，为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程，组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。我们对QS-9000标准采用“过程方法”，不难整理出流程化的思路。首先， APQP（产品质量先期策划）已经实现了新产品实现了流程化，明确了各个阶段的工作内容和输入、输出。QSR（质量体系要求）没有明确的流程化，但是企业所有的活动都符合ISO9001-2000标准提供的“PDCA”流程原理：P-策划，根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D-实施：实施过程；C-检查，根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A-处置，采取措施，以持续改进过程业绩。而产品的实现过程，符合质量环的流程原理。纵观QS-9000标准的内容，企业的管理可以分为三个层次，其中第一层次是质量方针和目标、业务计划等，代表着企业的发展方向和实现方针目标的步骤，是企业经营的导向系统；第二层次是企业的主体，以持续改进为总体要求，按照质量环的流程，开展日常的经营活动；第三层次是企业的基石，也就是企业文化的问题，必须包括对人员培训的素质工程和激励方案的价值工程两部分。 　　贯彻QS-9000标准，首先要实现组织结构的扁平化、流程化，不宜有过多的层次和各层次之间的交叉，减少决策与执行之间的延长，加快对市场竞争动态变化的反应。应该打破按照专业类型进行分工的模式，按照标准所蕴涵的流程，将经营活动分成各个模块，将工作内容封闭的各个模块内，明确各模块的输入、输出，组建成有机的体系。以流程化的组织结构为基础，进行全方位的管理变革。 　　1、管理观念的变革，实现决策权的下移。QS-9000标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都要求管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上往往起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的积极性和创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。 　　2、管理方式的变革，实现自我控制。无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题→检查发现问题或分析原因→汇报→管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。笔者认为企业中一般不需要管理者亲自推动某项决策，而管理者必须关注的是管理模式是否有利于所有决策的推动。 　　3、按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造。管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点，处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要，先进企业通行会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开： A、识别顾客的要求，分析企业所处的竞争环境； B、识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用，及其在组织中的应用； C、确定组织结构； D、确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源； E、进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。 　　4、信息流通的变革，实现信息的直线传递。管理者固然需要把握导向性质的数据，但是一般情况下管理者不必过多的了解专业信息资料，应该促成信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出的信息的质量，避免信息传递中的丢失、误解和偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。 　　5、先期策划和同步技术。企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不断降低无效或低效劳动的损失，在于有没有有效的先期策划，也就是过程方法。QS-9000标准强调产品的先期策划，而对正在学习和发展的企业，所有的工作都应该有更全面、更有效的先期策划。为完成先期策划，QS-9000强调了项目小组的方法。第一步，要求明确的目标；第二步，根据需要组建小组；第三步，小组成员的共同努力，进行全过程、全方位的统筹分析；第四步，确定步骤、工作流程、信息和资料接口。一般来说，先期策划越有效，失败的风险越小。面对知识和市场动态的快速发展，企业必须改变按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，为保证最终的成功，有效的策划更是必不可少。 　　6、推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训。被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。 　　7、建立公正合理的价值工程，突破平均分配体系。企业追求的是利益最大化，职员同样追求回报的最大化，管理者的目标是让职员持续地提高工作质量，价值工程的良好运作，是发挥职员潜力和创造力、从而达到目标的基本条件。国内一般将回报分为精神和物质两个方面，流程化的组织结构可以为企业的分配方案提供有力的基础，根据流程中各个环节的技术含量和工作强度，更容易制定符合价值规律的分配方案。 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序的逐步稳定，市场竞争形式将变得更加有序而且更加激烈，大型企业必须冷静地分析内部管理组织结构上的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态。通过认真学习并采用先进的管理模式，以先进的管理促进技术的发展，可以更好地把握高新技术，营造真正的核心竞争力，从而在市场竞争中立于不败之地，保证企业的长期稳定发展。 四、参考书目： 1.QS-9000 质量体系要求 2.ISO/TS 16949 质量管理体系-汽车行业生产件与相关服务件的组织实施 ISO 9001:2000的特殊要求

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