诺大的工厂内，空气有些浑浊，设备运转声隆隆响，穿着制服的工人们在流水线上埋头苦干……
如果您仍认为现在的国内制造企业都是这样的话，那您可就错了。
上海标五就是个很有力的证据！本来从事紧固件生产制造的上海标五（全称为“上海标五高强度紧固件有限公司”），却扬言要成为紧固件产业的订单中心、采购中心、加工中心、配货中心。其总经理黄文弄表示，“通过‘四个中心’建设，努力使公司从一个单纯的紧固件制造企业向紧固件物流中心转型，我们的愿景是要逐步成为一个连锁经营的紧固件服务供应商。”
“另类”企业 上海标五最重的资产就集中在100亩的土地上。
在这片土地上，最醒目的是一排又高又长又宽的深蓝色立体仓库，这是上海标五的成品库，据说高23.4米、长93.3米、总宽约70米。在仓库的格子上都整齐地填满了一盒盒贴有标识的箱子。仓库边有一条很长的传输带，正络绎不绝地传输着产品。而仓库中工人稀少，只见几个工人在驾着标有“合力”标志的叉车来来往往。
据介绍，2003年上海标五从日本引进了先进技术和设备，建立了全自动立体化仓库。仓库共有105752只大小货位、29台高架堆垛机、10台穿梭车。堆垛机、穿梭车的轨道长度和连接各车间、仓库的输送带长度共计3922米。具有7万多只托盘的仓储配送能力，运用了ERP信息系统来提高配送效率，年均出货能力达到18万吨。
而一些同行企业仍面对这样的困境，由于紧固件产品种类繁多，客户要求小批量、多品种等行业特征，导致了占地多、存储少、差错多、货物进出库处理速度慢、收发货效率低等状况。
“在100亩土地上，可以创造出高于同行占地几百亩土地的经济规模。”黄文弄说，“通过物流中心建设，我们形成了紧固件营销新的经营模式，集中的物流开始代替分散的物流、物流的速度开始代替物流的空间。物流建设是紧固件流通业发展的基础。以贸易为龙头，把贸易与工业结合起来，构建物流中心，从制造业向流通业发展，是公司发展的重要方向。”
根据这一公司发展方向，上海标五正逐步建设成为紧固件产业的“订单中心、采购中心、加工中心、配货中心”：
订单中心——公司现有40多名外销员和10名内销员。市场营销触角已遍布93个国家和地区，拥有570余家客户。目前，外销占销售总量的90%以上。
采购中心——目前与150余家紧固件制造商合作，由他们提供半成品或成品，上海标五组合配套，共同组建成“联合舰队”式的供应链，参与市场竞争。
加工中心——每月紧固件后处理加工的加工量1万吨以上，通过后处理加工，提高了产品附加值，保证了产品质量，适应了客户多样化的需求。
配货中心——公司年销售各种规格的紧固件约3万余种，年销售紧固件总量已达20万吨。不同国家、不同品种、不同包装、不同批量要求的订单，通过配货中心基本得到满足。
这些从制造业向流通业转型的做法，已经让上海标五尝到了甜头。原来的上海标一、标二……等多家紧固件生产制造企业已经被历史所淘汰，唯独上海标五仍笑傲江湖，而且战斗力越来越强大。目前，上海标五只有600多名员工，但2007年销售总额为14.25亿元，其中出口1.68亿美元，是中国最大的紧固件出口公司。
让人有些费解的是，上海标五在大力发展流通业的同时，并没有完全放弃制造工业。目前，在上海标五经营的产品中，仍有25%的产品是完全自己生产的、其余40%产品是收半成品进来加工处理的、35%是收成品进来组合配套的。既然流通业能带来巨大的效益，为何不全身心投入这一方面呢？
呵呵，这不过是上海标五取得外国客户信任的一大法宝。黄文弄向《中国机电工业》解释说，“种菜的赚得不如卖菜的多，卖菜的赚得不如烧菜的多。物流中心的建设，正是从多家生产企业采购材料，再经过加工、配货等工序而‘烧成’符合客户个性化口味的‘菜肴’。而保留25%的产品由自己生产的原因是，外贸企业会让外国客户有所顾虑，很多外国客户都希望外贸企业本身就有较高的专业水准。我们经常让外国客户来工厂里参观我们生产的产品，让他们觉得很有安全感。”
只有偏执者才快乐 企业家是企业的灵魂。上海标五能有今天的成绩，黄文弄可谓功不可没。
资料显示，黄文弄在1982年时就已经当上了上海标准件九厂的厂长，那时他才三十岁出头，当时他就提出了“从市场中寻找出路”的战略。1985年起，他担任上海标准件五厂（上海标五的前身）厂长。之后，随着上级单位——上海电气的重组，上海标五成为上海电气旗下的上海集优机械股份有限公司全资子公司，于2006年4月随集优公司在香港上市（HK2345)，黄文弄成为上海集优副董事长，上海标五总经理。
可以说，黄文弄经历了上海紧固件行业发展的辉煌与没落，对紧固件行业有着深厚的感情。
据了解，上海是中国紧固件制造业的发源地，上海紧固件产业亦曾经历过辉煌。然而,随着商务成本的逐年提高，周边地区紧固件产业的发展，于是附加值较低的紧固件制造业在上海难以生存。
上海标五意识到，紧固件产品有10多万种规格，使用面相当广泛，每个客户要求批量小、品种多。而紧固件制造企业要求批量大、品种少，这样才能有成本优势。此外，上海具有得天独厚的交通、外贸等资源，很适合做物流。
同时，由于紧固件产业料重工轻，又有材料、工具、模具、品种等配套的要求，所以不可能在一个地区专门做螺丝，在另一个地区专门做螺母，再在另外一个地区搞电镀加工。只有做到产业集群，将紧固件产业集中到一个区域内，才会形成产业优势。因此，紧固件是一个需要集中生产、分散销售的传统产业；紧固件市场需要专业化的连接终端制造商与中小客户的紧固件物流中心。
于是，在很多同行企业都认为危机重重之时，上海标五却看到了企业转型发展现代紧固件物流业的大好机遇。
万事开头难。起初的物流业进行得并不理想。当时的成品出运方式主要是林德高架叉车穿梭在货架里。由于林德高架叉车的高度有限，货架不能竖得很高，这样货位就少，致使仓库经常堆满货物，而且人力成本和存储成本较高,物流效率较低。同时，出运质量难以保证，无法及时满足客户要求，市场竞争优势不显著，阻碍了公司经济规模扩张的步伐。
然而，黄文弄并不知难而退。他认为只要大战略确定下来了，就要坚守下去，会根据情况的变化而做调整，但不会违背大战略。经过充分的调研，黄文弄了解到自动化物流仓库的种种好处，于是2003年从日本引进了自动立体仓库。
相关数据表明，该仓库的建立使上海标五从2002年出口销售额4815万美元猛增到2006年的1.46亿美元。不过，如果您认为只要引进了同样的仓库，就能赶超上海标五的话，那你也有可能又错了。
“哪家企业想学习我们的物流建设，我们都敞开门欢迎他们，自动立体仓库这些都是硬件，有些东西可以学习模仿，但有些东西是学不来的，比如公司的经营理念、经营模式是没办法学的。”说这话时，黄文弄显得自信而狂妄，他强调，“物流建设是个渐进的过程，而不是突变的过程。上海标五直到产品需求量大到普通仓库已经填满、地面又堆了一定量产品的时候，才决定安装第一套自动立体仓库，而等到第一套立体仓库又出现同样的情况时，才安装第二套立体仓库，今后将安装第三套仓库。只有先进的自动立体仓库是没有用的，怎么填满仓库，怎么采购到物美价廉的产品、怎么让这些产品在最短时间内销售出去才是最主要的。”
在媒体面前一直都很低调的黄文弄一说到与紧固件相关的物流等信息时，表现出了高深的专业水准而显得自信满满。一位与他共事多年的上海标五高管调侃道，“我们晚上十点多了都还不敢睡觉，因为黄总会随时打电话过来跟我们探讨螺丝等事情，而且每次打电话来都先客气地问道‘你睡了吗？是不是打扰你休息了？……’”
“你只要跟黄总谈螺丝，谈紧固件的状况，黄总能跟你谈个几天几夜不睡觉。”这位高管如此向《中国机电工业》支招，“黄总对足球甚至是贝克汉姆估计都不了解，就喜欢研究紧固件，喜欢跟螺丝打交道，整天都研究螺丝。”
一些人可能会认为，紧固件是夕阳产业，螺丝是低端产品，有什么值得研究的呢？但黄文弄的确乐在其中，他乐观地对本刊记者说道，“做高端产品也会破产，而麦当劳不就是快餐产品吗？你看麦当劳做得多么成功。做低端产品的也能进世界500强，我就喜欢研究紧固件，我也相信做得好的话，夕阳产业也能发展很好。有人会认为我太偏执了，但只有偏执者才会快乐。”
新战略版图 快乐的偏执者也会有遇到困难而苦恼万分的时候。
由于出口退税税率降低、人民币升值加快、钢材大幅度提价，还有欧美反倾销等影响，上海标五在今年前两个月的销售大幅回落。这让黄文弄在2008开春之际却深刻地感受到了一股寒流。黄文弄坦言，“今年是最痛苦的一年，是最不确定的一年，也是最有机会的一年。”
为了抓住难得机会，黄文弄时常独自呆在屋里冥思苦想。他回想起了去年底召开的现代制造业会议上中国机械工业联合会执行副会长朱森第做的报告内容，查阅了紧固件发展的重要数据，甚至分析起了经济学家吴敬琏对企业产业链的附加值“微笑曲线”图示……
“现在公司已经理清思路了。”黄文弄兴奋地对记者说道。“现在面临的问题，不能通过解决管理层面上的问题而解决，而是要对整个战略进行一次大改革。”黄文弄解释说，“要转就要转大弯，不要转小弯，比如走路的话看到几步远就可以了，而骑自行车的话，就要看到几十米以外，开汽车更要看到两三百米以外才行，要不然会发生追尾的，企业要发展得快，就要看得远，转大弯不会出事，但急转弯就会出大事。”
黄文弄“转了个大弯”，勾画出了新的战略版图：“产品向高端发展、客户向终端发展、经营向两端发展。”
黄文弄表示，产品发展目标是从低附加值向中、高附加值方向发展。要提高产品附加值，就要坚持“多快好省”的产品战略：多——品种更多，力求满足不同国家、不同品种、不同包装、不同批量要求的订单；快——交货更快，外销以快制胜，内销以齐制胜；好——品质更好，形成高于国际标准的内控标准，不仅要提高产品质量，更要提高服务质量；省——钞票省、开销省，即成本低、价格低。黄文弄认为，“成本是设计出来的，价格是竞争出来的，利润是买进来的。价格是市场永恒的主题，价格是市场竞争中杀伤力最大、见效最快的武器。我们讲的价格竞争是建立在成本领先基础上的，只有做到价格低、效益好，才是水平最高的竞争；我们的价格竞争是建立在差异化基础上的，是高性价比的价格，形式上是价格竞争，实质上是成本竞争、价值竞争，是相对价格竞争。”
随着工业自动化发展，加工、制造附加值越来越低，两端的附加值越来越高。黄文弄表示，上海标五将放弃中端，今后几年将加快紧固件加工和制造放出去的步伐，经营集中向两端发展：集中发展前端，加强产品开发；建立品质检测中心；加强战略采购，整合供应链。另外，集中发展后端，形成一个相对稳定的经销网络；大力发展内销，调整内外销市场结构，是今后几年的重大战略任务。
据了解，上海标五目前外销占销售收入的92%左右，而内销占销售收入的8%左右。今后几年将大力发展内销，力争使内销和外销的比例达到40%：60%。正如近段时间以来国内服装巨头们纷纷在国内开拓销售渠道一样，上海标五扩大内销是力求依靠国内市场的拉动，转移海外出口的压力。然而，内销一直是上海标五的薄弱环节，上海标五凭什么后来者居上呢？
“关键还是在思路方面、经营模式的不同。” 黄文弄的意图是，上海标五不会以加工、制造抢占国内市场，而是建立强大的渠道，以开拓国际销路的打法渗透国内市场，并逐步成为一个连锁经营的紧固件服务供应商。他认为，“目前，国内紧固件行业出现了‘海尔’，但还没有出现国美、苏宁。因此，扩大内销对于上海标五来说是最大的机遇、最好的机遇、最后的机遇。最大机遇在于，目前中国紧固件销量约占全球紧固件销量的1/3，这么大的市场空间如果被外资控制或其它国内企业控制，对上海标五来说就太可惜了。最好的机遇是因为上海标五所处的地理位置、物流和信息化水平的大幅度提高、在国际市场的丰富经验等优势，为上海标五打造紧固件行业的‘国美’创造了充分的条件。最后的机遇是因为目前国内市场是‘群雄割据’，从春秋走向战国的时代，是一个以快打败慢的时代。近年来，紧固件企业都在增加投资、大干快上，扩张生产能力、扩张销售地盘。这些年来，我们采取错位战略，另辟物流建设的新路，如果我们不能够在近几年做大，牢固地占领前三名的地位，那么将会永远失去做大的机遇。”
黄文弄强调，“紧固件市场的竞争，需要产生象家电行业中的国美、永乐等大的营销公司，需要产生象日用零售行业中的家乐福、麦德龙等大的营销公司，这是紧固件行业需要产生‘英雄’、而且必将产生‘英雄’的时代。”当然，黄文弄希望这个“英雄”就是上海标五！
在传统的紧固件行业甚至是整个机械制造业中，生产、制造业务显然是最基本、最重要的企业竞争力，而黄文弄却敢于在同行纷纷提高厂房设备、提高产能的时候，逐步把生产制造环节放出去，从制造业转向物流业发展，并取得了今天的良好成绩，已经称得上是“英雄”！新的战略版图也是力图于从产品策略、渠道开拓等全方位进军物流业，虽然紧固件不同于家电等消费品行业，要成为“国美”、“家乐福”这样的连锁服务商难度显然更大，但是，谁现在就能果断地说这是不可能的呢？
（搜狐财经）
